Bad Place to Work

Korona-ajasta huolimatta moni yritys on onnistunut lisäämään yhteisöllisyyden tunnetta henkilöstössään, ja ehkäpä juuri pandemian ansiosta, koska aika on pakottanut johdon kehittämään työhyvinvointia. Parhaiden (Great Place to Work) yritysten johto on viime vuonna kunnostautunut luottamuksen rakentamisessa, viestinnässä ja henkilöstön kuulemisessa.

Korona-ajan menestyjät ovat poikkeuksia. Suurimalla osalla työyhteisöistä ilmapiiri on heikentynyt pandemian tuomien haasteiden vuoksi. Pelolla johtamisen kulttuurin työyhteisöissä pahoinvointi on lisääntynyt entisestään. Turvattomuutta luova johtamistyyli on kytköksissä vaikenemisen kulttuuriin. Tällaisissa yhteisöissä on erityisen haastavaa viedä eteenpäin muutosprosesseja, joita korona-aika ja sen jälkihoito vaativat.

Jos työyhteisön psykologinen turvallisuus on hukassa, polkua selviytyä epävarmasta tulevaisuudesta ei ole. Etätyösketelyn edellyttämää luottamusta on vaikea rakentaa. Uudistuminen edellyttää sitä, että työntekijä uskaltaa pelotta ottaa kantaa asioihin ja antaa kehittävää palautetta johdolle ilman rangaistusta.

Tilastokeskuksen työolotutkimuksen mukaan puutteita psykologisessa turvallisuudessa on nyt erityisesti valtio- ja kuntasektorilla. Monilta sen esimiehiltä näyttää puuttuvan johtamisen perusosaaminen: kuuntelemisen taito, pyrkimys tasapuolisuuteen sekä luottamus alaisiin.

Omaa asemaa tukevia joo-miehiä/naisia tuetaan ja epäkohtia esiin tuovia alaisia rangaistaan. Oma menestyminen on tärkeämpää kuin työyhteisön hyvinvointi. Ylimmän johdon palveleminen koetaan tärkeämmäksi kuin oman yksikön ilmapiiri. Pätkätyö tai muuten epävarma asema luovat vaikenemisen kulttuurin, jonka varjossa esimies voi hääriä oman mielensä mukaan, kunhan kilpi ylempään johtoon pysyy puhtaana. Tämä onnistuu niin pitkälle, kunnes esim. oppilaitoksissa OAJ puuttuu asiaan. Sitten ollaankin hiljaisuudessa valmiita maksamaan suuria korvauksia epäasiallisuuksista ja laittomista irtisanomisista. Pelolla johtamisen muuri on murtunut.

Koulujen rehtoriksi monesti noustaan omasta opettajakunnasta, jolloin objektiivien johtaminen on haasteellista. Vanhoja kaveruussuhteita on vaikea eliminoida, vaikka niin pitäisi tasapuolisuuden nimissä tehdä. Epäoikeudenmukainen henkilöstöjohtaminen tuntuu kipeästi henkilökunnan arjessa. Sairas johtamiskulttuuri johtaa oppilaitoksen sisällä erilaisiin klikkeihin ja ristiriitoihin alaisten välillä. 

Kenenkään opettajan, eikä kenenkään muunkaan, pidä alistua työhön huonon johtajan alaisuudessa. Pahimmillaan siitä seuraa oman työkyvyn menettäminen. Kaltoin kohdellun pitää kääntyä ulkopuolisten tahojen puoleen, jos sisäinen keskustelu ei auta tai ei onnistu. Hän voi ottaa yhteyttä työterveyshuoltoon, työsuojeluun, luottamusmieheen tai tehdä kantelun aviin. Joskus sekin voi olla turhauttavan hankalaa, mutta sitkeä yrittäminen yleensä palkitaan, eikä työnantajankaan intressissä voi olla huonon johtajan pönkittäminen.

Keskijohdon asema niukkenevien budjettien aikana ei ole kadehditava.  Asema "puun ja kuoren välissä" on epämukava, jonka myös ylin johto tietää. Motivointikeinoksi soveltuu varsin huonosti vapaus ja hiljainen lupa suosia omia ja rökittää "toisin ajattelijoita".

Sympatiani ovat kaikkien niiden puolella, jotka vuodesta toiseen kärsivät huonosta johtamisesta - myös nämä edellä parjattu keskijohto. Sairaassa työyhteisössä ei ole kenenkään hyvä olla.